Stap 4; Bedrijfsdiscipline in plaats van bureaucratie

In de drie vorige artikelen kwamen aan de orde: 1. Selectie van de goede medewerkers, 2. realiteitszin en 3. focus. Om die drie voorwaarden samen te laten werken is nog één ding nodig.
Jim Collins noemt het bedrijfsdiscipline.

Collins ontdekte dat in langdurig succesvolle ondernemingen een cultuur heerst waarbij het ondernemerschap niet wordt verstikt door bureaucratie.
In een groeiende organisatie zijn meer regels nodig dan in een onderneming in de pioniersfase.
Er ontstaat een hiërarchische structuur en op den duur worden managementvaardigheden belangrijker geacht dan ondernemerskwaliteiten.
Dat gaat vaak ten koste van creativiteit, initiatieven en ondernemerszin. En daarmee verdwijnt het innoverende elan dat de jonge onderneming kenmerkte.

De oorzaak en aard van de regels in een organisatie

Naarmate de leiding verder komt af te staan van de uitvoering, neemt de behoefte toe om processen steeds verder in detail te formaliseren.
Dat lijkt een logische ontwikkeling; hoe houdt de ondernemer anders grip op de organisatie?
Hoe voorkom je dat medewerkers teveel vrijheden nemen en dat zij het ondernemingsbelang uit het oog verliezen?
Als je het niet goed formeel regelt wordt de onderneming toch onbestuurbaar?

Eigenlijk ontstaat een bureaucratie, waarbij zoveel mogelijk in regels is vastgelegd, ter compensatie van incompetentheid van medewerkers en vanwege een (vermeend) gebrek aan zelfdisipline.
Dat lijkt een boude uitspraak, maar menig ondernemer weet dat werkelijk getalenteerde en gemotiveerde medewerkers veel minder regels nodig hebben om hun werkzaamheden conform het ondernemingsbeleid te kunnen uitvoeren.
Naarmate de onderneming bureaucratischer wordt, zal deze ook steeds meer medewerkers aantrekken die in die cultuur passen.
Met andere woorden: Het proces van bureaucratisering versterkt zichzelf.

Hoe voorkom je verstikkende regelgeving?

Als ondernemer wilt u graag dat uw medewerkers betrokken zijn bij de ontwikkeling van de onderneming. Als het kan op alle niveaus.
Maar u wilt ook voorkomen dat ieder daar haar of zijn eigen invulling geeft.
Ziedaar, het dilemma: Hoe geef je als ondernemer enerzijds  zoveel vrijheid dat goede ideeën de ruimte krijgen en anderzijds zodanige kaders dat de organisatie de gewenste richting op blijft gaan?

Het sleutelwoord is dus: Bedrijfsdiscipline.
Collins geeft een analogie met betrekking tot de luchtvaart: Een van de meest gereguleerde beroepen is dat van verkeersvlieger.
De verkeersvlieger wordt reeds in de opleiding “geconditioneerd” om zeer strikt de regels na te volgen.
Procedures zijn tot in de kleinste details uitgeschreven.
Maar wanneer sprake is van een situatie die niet voorkomt in de handboeken is de gezagvoerder volstrekt autonoom.
De verantwoordelijkheid voor alle beslissingen ligt dan geheel in de cockpit.

De “oplossing” die de meeste succesvolle ondernemingen hebben gevonden is deze:

1. Bouw, binnen een helder kader, aan een cultuur waarbij vrijheid en verantwoordelijkheid de sleutelwoorden zijn.
2. Neem medewerkers aan die aantoonbaar beschikken over zelfdiscipline.
3. Verwar bedrijfsdiscipline niet met tirannie.
4. Blijf gefocust op de strategische keuzes (zie stap 3. Focus).

De essentie van deze 4 “regels”: Zorg dat alle medewerkers doordrongen zijn van de belangrijke waarden en doelstellingen. En selecteer en beoordeel medewerkers op de mate waarin zij daaraan bijdragen.

Eigenlijk ligt dit dicht in de buurt van het oude “Management by objectives”. Daarbij ging het om de na te streven doelen en niet primair om de regels. Regels zijn dan slechts de kaders waarbinnen gewerkt moet worden.

Resumerend

In veel werkelijk succesvolle ondernemingen heerst een cultuur waarin medewerkers worden aangemoedigd mee te denken over dat wat het beste is voor de organisatie.
Die medewerkers beschikken over de zelfdiscipline om vrijheid te koppelen aan persoonlijke verantwoordelijkheid.
Daarbij zijn regels onontbeerlijk, maar ook die regels staan ten dienste van de strategische visie.
Ze zijn niet geschreven om verkeerde beslissingen uit te sluiten, maar maken duidelijk waar de onderneming voor staat.