Concurrentiestrategieën in het MKB
Ondernemers in het MKB leggen hun concurrentiestrategie zelden schriftelijk vast.
In de loop van de jaren ontwikkelt hun assortiment en hun doelgroep zich min of meer natuurlijk.
Op basis van een groeiende kennis van producten of diensten en markten richt de focus zich steeds meer op die cliëntengroep waarbij zij het meeste succes boeken.
Een analyse van de gemaakte keuzes vindt echter slechts zelden plaats.
En dat is een gemiste kans.
Want kennis van het effect van de gemaakte keuzes op de groei van de onderneming biedt bijna altijd mogelijkheden om de winstgevendheid te vergroten.
De drie concurrentiestrategieën volgens Michael Porter
Het formuleren en vastleggen van een kansrijke concurrentiestrategie is voor veel ondernemers een grote uitdaging.
Welke marktsegmenten bieden mij de meeste kansen?
Hoe verover ik het door mij gewenste marktaandeel?
Welke keuzes moet ik daarvoor maken?
De beantwoording van deze vragen, vereist een gedegen kennis van, onder meer, de betreffende markt, de eigen positie daarin en die van de concurrenten.
Maar wanneer het gaat om het aantal alternatieven waaruit kan worden gekozen, zijn er in essentie maar drie keuzes mogelijk:
Dat zijn, in de terminologie van Porter:
- Algeheel kostleiderschap ( Low cost strategy)
- Differentiatie (Hoe onderscheidend is mijn product of dienst?)
- Concentratie (Focus )
Volgens Porter is de kans op succes het grootst wanneer een ondernemer een gemaakte keuze consequent doorvoert.
Wat elk van deze drie concurrentiestrategieën inhoudt licht ik hieronder toe.
Algeheel kostleiderschap
Wanneer een onderneming deze concurrentiestrategie volgt, is alles er op gericht om de kosten te minimaliseren.
Dit, met het doel de kostprijs van product of dienst zo laag mogelijk te maken.
En om dit kostenvoordeel in de verkoopprijs te verwerken.
Voorbeelden in de detailhandel zijn Aldi en Lidl. In deze supermarkten draait het niet of nauwelijks om “klantbeleving” maar uitsluitend om de laagste prijzen.
In de luchtvaart heeft Easy Jet met deze strategie een sterke positie opgebouwd.
Voor de meeste kleinere ondernemingen is kostleiderschap in het algemeen niet de aangewezen strategie.
Een essentieel onderdeel van de totale kostprijs is namelijk de prijs van de inkopen.
En door de beperkte schaalgrootte in het MKB is de inkoopkracht gering en kunnen zelden betere inkoopprijzen worden bedongen dan die van grote spelers op de markt.
Toch kunnen kleine ondernemingen soms een kostenvoordeel behalen.
De overheadkosten zijn immers aanzienlijk lager dan die van grote ketens.
Zo missen marktverkopers de kosten van een winkel, waardoor zij kunnen concurreren met de gevestigde ondernemingen in hun branche.
Differentiatie
Bij differentiatie zorgt de ondernemer ervoor dat het product of de dienst één of meerdere kenmerken heeft die gunstig afsteken bij die van de concurrenten.
In zekere zin is het product of de dienst daardoor uniek en hiermee creëert de ondernemer een “eigen markt”.
Omdat er sprake is van onderscheidende kenmerken onttrekt de ondernemer zich op deze wijze aan een prijzenslag.
Door deze bijzondere kenmerken kan een prijs worden gevraagd die boven die van de concurrent ligt.
Hoeveel dat prijsverschil kan zijn is is enerzijds afhankelijk van de mate van onderscheidendheid, anderzijds van de bereidheid van de koper om meer te betalen voor de “extra’s”.
Een voorbeeld uit de supermarktwereld: Albert Heijn geeft veel aandacht aan het winkelconcept, de “klantbeleving” en de breedte van het assortiment. Een groot percentage van de Nederlandse consumenten is bereid om hiervoor een wat hogere prijs te betalen.
En in Amstelveen is meer dan 40 jaar een zelfstandige supermarkt zeer succesvol geweest, door naast het standaard assortiment een uitgekiend aanbod van delicatessen te bieden.
Specialisatie
Bij specialisatie richt de ondernemer zich op een relatief klein deel van de kopersmarkt.
Hij of zij specialiseert zich en richt zich op een kleine groep cliënten die bereid zijn voor die specialisatie meer te betalen.
Algemeen bekende voorbeelden zijn de kaaswinkel en de ambachtelijke bakker en slager.
In een gespecialiseerde kaaswinkel of slagerij betaalt u in het algemeen meer dan in de supermarkt, maar u heeft daar meer keus en het personeel beschikt er over meer productkennis.
En er zijn zeer gespecialiseerde winkels. Zo ken ik een ondernemer met een internetwinkel die uitsluitend Alpaca speelgoeddieren verkoopt en een winkel die uitsluitend zout verkoopt in 10 tallen variëteiten.
Bij specialisatie bedient de ondernemer dus een zeer klein onderdeel van de betreffende markt.
Maar door een groot en diep assortiment op dit specifieke terrein bereikt de hij of zij een cliëntenkring die bereid is om (soms aanzienlijk) meer te betalen voor deze producten.
Welke strategie te kiezen?
Eigenlijk komen voor de meeste ondernemingen in het MKB alleen de concurrentiestrategieën differentiatie en specialisatie in aanmerking.
Zoals eerdere aangegeven: het is in het MKB in het algemeen niet goed mogelijk om te concurreren op prijs. Het grootbedrijf zal door de omvang van de inkopen, bijna altijd lagere inkoopprijzen kunnen realiseren dan het MKB.
Maar bijna altijd is de MKB ondernemer in het voordeel als het gaat om het afstemmen op de specifieke eisen en wensen van afnemers.
Zowel voor wat betreft productspecificaties als voor wat betreft persoonlijke service kan die voorsprong worden benut.
Afhankelijk van uw voorkeur en van de markt waarin u opereert, kiest u er voor om hetzij uw product of dienst onderscheidend te laten zijn ten opzichte van “de grote massa” òf u te richten op een zeer specifiek deel van de totale markt en u daarin te specialiseren.