Iedere onderneming die door de pioniersfase heen komt, maakt een ontwikkeling door waarbij van de ondernemer andere kwaliteiten worden verwacht dan in die pioniersfase. Zaken die in de ene fase “als vanzelf lopen” blijken in de volgende fase bijzondere aandacht te vragen. Dat gaat niet altijd zonder frictie.

EEN VOORBEELD: 

In de pioniersfase van een onderneming is er bijna altijd sprake van zeer frequente communicatie tussen de oprichter en de medewerkers. De ondernemer staat “schouder aan schouder” met de medewerkers en er zijn weinig formele regels. Daarnaast weten medewerkers “als vanzelf” wat er van hun verwacht wordt. Collega’s springen voor elkaar in en er is een gezamenlijke drive om “er een succes van te maken”.

Echter, na verloop van tijd, als de onderneming groeit, ontstaat de behoefte aan duidelijke procedures en aan heldere taakomschrijvingen. De ondernemer wordt meer en meer in beslag genomen door managementtaken en de frequentie van de communicatie met medewerkers neemt af. Dat leidt tot spanningen tussen de ondernemer en de medewerkers maar ook tussen de medewerkers onderling. Het is goed te beseffen dat een dergelijke ontwikkeling  onontkoombaar is en in zekere zin ook “logisch”.

Het is eenvoudig in te zien dat een onderneming met 5 medewerkers, in de pioniersfase, andere eisen stelt aan de ondernemer dan een onderneming met 20 medewerkers die de eerste “groeistuipen” achter de rug heeft.  In die pioniersfase weet iedereen wat hem/haar te doen staat, maar wanneer het aantal medewerkers groeit is op den duur meer aansturing en controle nodig. Niet iedere ondernemer wordt daar enthousiast van en ook de medewerkers van het eerste uur zullen het soms moeilijk vinden dat er meer regels komen en dat het “wij gevoel” wat wegzakt. Een andere wijze van leiding geven is echter onontkoombaar, om te voorkomen dat de regels door de medewerkers worden ontwikkeld en de ondernemer de grip op de onderneming verliest.

Voor een groot deel van de ondernemingen geldt dat ze slechts met de eerste drie fasen te maken krijgen. Het risico van een “bureaucratiecrisis” , de opmaat naar de 4e fase, is, zolang de ondernemer tevens  eigenaar is, vrij gering.
Bureaucratie is de betekenis die er in dit model aan gegeven is, staat vaak gelijk aan kostenverspilling en zolang de eigenaar tevens de manager is, is de kans daarop vrij klein.

Hieronder bespreken wij de kenmerken van de verschillende fasen en de aanpassingen die nodig zijn om de onderneming te laten doorgroeien naar de volgende ontwikkelingsfase.

Quantum Advies kan u helpen en adviseren bij het managen in de verschillende fasen van de ontwikkeling van de onderneming.

I. DE PIONIERSFASE; GROEI DOOR CREATIVITEIT

In deze fase groeit de onderneming door de creativiteit van de ondernemer en het(soms  buitensporig) grote aantal uren dat door de ondernemer en meestal ook door de medewerkers wordt gewerkt. Er zijn nog niet veel medewerkers en de communicatie onderling en met de ondernemer is zeer frequent en informeel. Een half woord is vaak genoeg om duidelijk te maken wat de bedoeling is en men is onderling bereid om voor elkaar in te springen.

DE “LEIDERSCHAPSCRISIS” 

Met de groei van de omzet, groeit ook het personeelsbestand en de “medewerkers van het eerste uur” moeten de aandacht die zij kregen gaan delen met de nieuwkomers. De ondernemer wordt in de loop van de tijd meer en meer in beslag genomen door enerzijds operationele zaken en het oplossen van dagelijkse problemen, anderzijds door het onderhouden van externe contacten met leveranciers en grotere afnemers. Dat betekent dat het directe contact met de medewerkers op de achtergrond raakt. Soms neemt een van de medewerkers de rol van “tussenpersoon” tussen ondernemer en medewerkers op zich, hetgeen niet altijd door iedereen wordt gewaardeerd.

Als de ondernemer het roer niet tijdig omgooit is de kans op een leiderschapscrisis groot. Dat kan betekenen dat de ondernemer in een burn out terechtkomt, dat medewerkers steeds meer hun eigen weg gaan en dat het moreel daalt. De volgende groeifase breekt aan.

WELKE ACTIES ZIJN NODIG?

Om door te kunnen groeien is een bepaalde mate van formalisering van de werkzaamheden en van de communicatie nodig. Dat zal bijna altijd op weerstand stuiten, met name bij de medewerkers die vanaf het eerste uur bij de onderneming betrokken zijn. Maar ook de ondernemer zelf zal vaak moeite hebben met deze nieuwe wijze van aansturen en samenwerken. Om de onderneming de volgende fase in te loodsen is echter meer sturing nodig en die sturing vereist onder meer een aantal vastleggingen en periodieke rapportages. Kortom: er moet, meer dan voorheen “gemanaged” worden.

Bij die vastleggingen valt te denken aan :

  1. Een begroting
  2. Maandelijkse managementrapportage
  3. Functiebeschrijvingen
  4. Maandelijkse evaluatie van de resultaten
  5. Periodieke beoordelingsgesprekken

Daarnaast is het wenselijk dat de communicatie tot op zekere hoogte geformaliseerd wordt en dat er periodiek, op vaste tijdstippen, overleg plaats vindt tussen de verschillende afdelingen. Dat hoeft niet te betekenen dat het informele overleg verdwijnt, maar wel dat belangrijke informatie gestructureerd en tijdig met de direct betrokkenen wordt gedeeld om de werkzaamheden onderling goed af te stemmen.

Zoals aangegeven: niet iedere ondernemer wordt hier enthousiast van. Ondernemen is immers (ervaren de meesten) iets wezenlijk anders dan managen. Toch kan, desgewenst met  externe ondersteuning, het oorspronkelijke ondernemerselan ook in deze nieuwe fase vastgehouden worden.

II. DE MANAGEMENTFASE; GROEI DOOR STURING EN LEIDERSCHAP

In deze groeifase zijn dus verschillende managementinstrumenten ingevoerd. Die maken het mogelijk om “in control” te blijven, ook als kan de ondernemer niet meer alle medewerkers persoonlijk direct kan aansturen. Nadat medewerkers gewend zijn aan de wat formelere stijl van leiding geven, is de onderneming gereed voor verdere groei. Daarbij zal de ondernemer ervaren dat de werkdruk afneemt, wanneer een aantal processen is geformaliseerd. Medewerkers krijgen duidelijkheid over wat er van hun verwacht wordt en dat leidt er toe dat er minder ad hoc geregeld hoeft te worden.

Als het goed is, neemt het aantal vergissingen als gevolg van gebrekkige communicatie af en krijgen de medewerkers een beter zicht op de doelen die worden nagestreefd. Dat is met name van belang voor medewerkers die niet vanaf de oprichting bij de onderneming betrokken zijn geweest, maar ook voor de anderen bieden de vastleggingen een goed kader voor hun werkzaamheden.

Ook wordt in deze fase meer leiderschap van de ondernemer verwacht. Dat is eenvoudig voor te stellen; in de prille beginfase van de onderneming staat de ondernemer, zoals hiervoor al aangegeven “schouder aan schouder” met zijn of haar medewerkers. Als de eerste, wellicht turbulente, fase achter de rug is en er niet meer met iedere medewerker regelmatig één op één contact is, ligt het voor de hand dat er een zekere verwijdering ontstaat.Dan is het noodzakelijk om de inspiratie en de drive van de ondernemer op een wat meer gestructureerde wijze over te dragen.

Dat kan door periodieke presentaties over de stand van zaken en over de ideeën en ambities door de ondernemer. Of tijdens informele bijeenkomsten aan het eind van de week of de maand. Belangrijk is dat de ondernemer als inspirator en leider “zichtbaar” blijft en niet wordt opgeslokt door de dagelijkse routines en problemen.

DE AUTONOMIECRISIS

Maar dan komt toch, uitgaand van een aanhoudende groei, het moment dat de werkzaamheden de ondernemer boven het hoofd stijgen. Bij welke omvang dat gebeurt, is onder meer afhankelijk van de complexiteit van de organisatie, het aantal beslissingen dat dagelijks op de ondernemer afkomt, de zelfredzaamheid van de medewerkers en de sfeer in de onderneming.

Soms ontwikkelt zich min of meer vanzelf een logische organisatiestructuur waarbij medewerkers taken en verantwoordelijkheden van de ondernemer overnemen, maar op enig moment zullen deze werkzaamheden moeten worden geformaliseerd. Als dat niet gebeurt, bestaat het risico dat de ondernemer de grip op zijn organisatie kwijt raakt en er “koninkrijkjes” binnen de onderneming groeien.

WELKE ACTIES ZIJN NODIG?

Uiteraard zijn al in de pioniersfase werkzaamheden gedelegeerd aan medewerkers. Over het algemeen zijn dit de meer routinematige werkzaamheden die eenvoudig zijn over te dragen. Nu is echter het moment aangebroken om ook taken en verantwoordelijkheden over te dragen die de ondernemer bij voorkeur aan zichzelf hield. Denk daarbij aan het maken van prijsafspraken met afnemers, het debiteurenbeheer en opstellen van (deel)begrotingen enz.

Om dit in goede banen te leiden zijn goede functiebeschrijvingen en gedetailleerde vastleggingen van procedures onmisbaar. Medewerkers krijgen bepaalde beslissingsbevoegdheden, maar die bevoegdheden moeten gekaderd worden. Zonder duidelijke begrenzingen van de bevoegdheden loopt de ondernemer grote risico’s. Een systeem van periodieke evaluatie-en beoordeling is daarnaast essentieel om in control te blijven.

III. DECENTRALISATIEFASE; GROEI DOOR DELEGATIE

In deze fase moet de ondernemer dus afstand nemen van een aantal werkzaamheden die naar zijn/haar overtuiging alleen door hem of haar  kunnen worden uitgevoerd. Dat is vaak een “pijnlijk proces”. Het betekent immers dat aan medewerkers een zekere speelruimte moet gegeven voor het nemen van beslissingen die tot dan waren voorbehouden aan de ondernemer.

WAT KAN HIER VERKEERD GAAN?

  1. De ondernemer delegeert taken, maar blijft sturen op details en geeft de medewerkers geen echte ruimte om hun functie naar behoren te vervullen.
  2. De ondernemer draagt taken over, maar laat na om de kaders aan te geven waarbinnen de medewerker zelf beslissingen mag nemen.

In het eerste geval is er, voor wat betreft het verminderen van de werkdruk van de ondernemer, niet veel verbeterd. De crisis is niet afgewend en het risico op een burn out evenmin. Daarnaast zullen medewerkers gefrustreerd raken en zich, hetzij conformeren aan het nieuwe beleid, hetzij op hun eigen wijze ruimte creëren om plezier in het werk te houden. En uiteraard is er het risico van vertrek van met name de betere medewerkers.

In het tweede geval zal de ondernemer op den duur niet meer “in control zijn”. Medewerkers nemen de ruimte die ze (menen te) hebben gekregen en breiden die zelf steeds verder uit. Dat leidt op korte of langere termijn tot conflicten, zowel tussen de medewerkers onderling als tussen de medewerkers en de ondernemer.

Essentieel in deze fase zijn derhalve goede functie-omschrijvingen en duidelijke prestatienormen. Wat wordt van de medewerkers verwacht en op welke wijze wordt hun functioneren gemeten?

Succesvol zijn in deze fase is dus in hoge mate afhankelijk van de mate waarin de ondernemer er in slaagt om (op schrift!) duidelijk te maken wat van de medewerkers wordt verwacht, welke bevoegdheden zij hebben en hoe de beoordeling van hun functioneren wordt gemeten.

DE BEHEERSCRISIS

Wanneer de groei doorzet is de kans groot dat managers van buitenaf worden aangetrokken om een belangrijk deel van de managementtaken van de ondernemer over te dragen. Dat leidt, als het goed is, tot meer ruimte voor de ondernemer om zich te richten op innovatie, de strategie van de onderneming en de ontwikkeling van producten en markten.

Maar met de komst van managers van buitenaf wordt ook een risico geïntroduceerd. De ondernemer ontleent een belangrijk deel van zijn motivatie aan de groei en ontwikkeling van de onderneming. Managers ontlenen hun motivatie echter niet zelden aan de macht en de status die gepaard gaat met hun functie. Dat kan leiden tot afname van kostenbewustzijn en efficiëncy. Voor de ondernemer geldt dat iedere Euro die wordt uitgegeven eerst verdiend moet worden.

Managers van buitenaf kunnen geneigd zijn teveel te denken in termen als  “De cost gaat voor de baet uit”. Op den duur wordt dan het instandhouden van de eigen positie belangrijker dan het werken aan de groei en continuïteit van de onderneming. En dat is dan de aanloop naar de volgende crisis, de beheerscrisis.

De meeste ondernemers zullen het zover niet laten komen en ik ben bij familieondernemingen dan ook zelden op deze problematiek gestuit. Om deze reden laat ik de behandeling van de volgende fasen en crises achterwege; deze zullen zich met name voordoen bij ondernemingen met meer dan 150 of 200 medewerkers die niet langer geleid worden door de ondernemer en diens opvolgers.