Een van de eerste managementactiviteiten van iedere ondernemer is het delegeren van werkzaamheden en taken aan medewerkers.
In de beginfase van de onderneming is er vaak nauwelijks sprake van delegatie.
Zaken gaan “vanzelf”; de medewerkers van het eerste uur weten wat er van ze wordt verwacht en instructies en controle op een juiste uitvoering zijn maar beperkt nodig, omdat de ondernemer zelf nauw betrokken is bij de operationele zaken.
Maar dan groeit de onderneming en neemt de afstand tussen de ondernemer en zijn/haar medewerkers toe.
Dan moet er dus formeel gedelegeerd worden.
Bij dat delegeren zijn er twee “valkuilen” die de meeste ondernemers wel zullen herkennen:
- Aangenomen wordt dat de medewerker wel begrijpt wat de bedoeling is (met name bij creatievelingen een veel voorkomend verschijnsel).Mogelijke gevolgen:
- Zaken worden niet uitgevoerd.
- De uitkomst van de werkzaamheden is anders dan wanneer de ondernemer zelf de uitvoering ter hand had genomen.
- Het beoogde resultaat komt niet op tijd gereed.
Resultaat:
- Frustratie bij medewerker.
- Extra inspanning van de ondernemer om “zaken recht te zetten”.
- Ondernemer raakt bevestigd in haar/zijn overtuiging: “Ik kan het beter zelf blijven doen”.
- De ondernemer kan niet loslaten en blijft zich tot in detail bemoeien, niet alleen met de uitkomst, maar ook met de wijze waarop die bereikt wordt (de valkuil van de perfectionist).Gevolg:
- Medewerker raakt motivatie kwijt.
- Medewerker laat nadenken steeds meer over aan ondernemer en neemt geen initiatief.
- Ondernemer mist kans op “tijdwinst” en taakverlichting.
Resultaat:
- Ondernemer wordt bevestigd in haar/zijn overtuiging: “Medewerker begrijpt niet wat ik wil”.
- Medewerker beperkt werkzaamheden tot eenvoudige routines, die geen kritiek opleveren.
Hoe dan wél delegeren?
De eerste vraag die geteld wordt is:
Welke werkzaamheden wil en kan ik delegeren?
Er zullen weinig ondernemers zijn die moeite hebben om de telefoon te laten opnemen door een medewerker. Anderzijds zullen de meeste ondernemers het inkopen van de handelsgoederen of de grondstoffen in het algemeen (terecht!) zo lang mogelijk aan zichzelf willen houden. Tussen die twee uitersten ligt een scala aan werkzaamheden.
In het volgende schema is weergegeven in hoeverre regelmatig voorkomende werkzaamheden voor delegatie in aanmerking komen:
| Vind ik leuk om te doen | Vind ik niet leuk om te doen | |
|---|---|---|
| Ben ik goed in/ Eenvoudig werk |
Kan deels of geheel gedelegeerd worden. (Soms kan ondernemer voldoening halen uit het af en toe uitvoeren van eenvoudige werkzaamheden) Monitoring beperkt. |
Op korte termijn zoveel mogelijk delegeren. Monitoring beperkt. |
| Ben ik goed in/ Vereist inzicht |
Waarschijnlijk overwegend voorbehouden aan ondernemer. Voorzover delegeerbaar: Vereist zorg bij overdracht en intensievere monitoring. | Geleidelijk delegeren. Vereist aandacht bij overdracht. Daarna intensievere monitoring. |
| Ben ik niet goed in/ Eenvoudig werk |
Snel delegeren. Monitoring beperkt. | Snel delegeren. Monitoring beperkt. |
| Ben ik niet goed in/ Vereist inzicht |
Vanwege leereffect deels zelf uit blijven voeren. Deels delegeren. Vereist aandacht bij overdracht. Monitoring zelf blijven doen. |
Op termijn zoveel mogelijk delegeren. Vereist aandacht bij overdracht. Nagaan op welke wijze monitoring beperkt kan blijven/gedelegeerd kan worden. |
Door een beperkte periode een tijdregistratie bij te houden kan relatief snel inzicht worden verkregen in de tijd die aan de verschillende categorieën werkzaamheden wordt besteed
(Zie ook “Hoe kan ik als ondernemer weer gaan doen waar ik goed in ben?”).
De volgende vraag is dan: Wat is ervoor nodig om:
- Ervoor te zorgen dat taken worden uitgevoerd conform mijn wensen?
- In continuïteit grip te houden op de juiste uitvoering?
Zie daarvoor de tekst “Hoe blijf ik in control bij gedelegeerde taken?”.