Familiebedrijven in het MKB  hebben, zoals gezegd, ook hun specifieke problemen. Die zijn voor het merendeel te herleiden tot de volgende onderwerpen:

  1. DE FAMILIERELATIES; KRACHT OF ZWAKTE?
    De kracht van het familiebedrijf kan vaak een uitdaging zijn; wanneer de onderlinge verhoudingen tussen de familieleden niet optimaal zijn, heeft dat een belangrijk effect op de sfeer in de onderneming en daardoor op termijn op de winstgevendheid. Op de lange termijn kan, bij het verwaarlozen van die relaties en het nalaten van acties, zelfs de continuïteit in het geding zijn. Wanneer de uiteenlopende belangen als tegenstrijdig en belemmerend worden ervaren is ingrijpen van levensbelang voor de onderneming.Wanneer het aantal familieleden dat in de onderneming werkzaam is groeit, zal op den duur de wens ontstaan om, bijvoorbeeld, meer gestructureerd te communiceren.In eerste instantie zal die communicatie met name betrekking hebben op afstemming van de dagelijkse werkzaamheden. Maar na verloop van tijd is het ook noodzakelijk om te overleggen over, bijvoorbeeld, de visie, de strategie en de eisen die gesteld worden aan familieleden in de onderneming.Dan kan een familiestatuut of familieconvenant een belangrijk instrument zijn om de wensen en verwachtingen van alle familieleden tot een gezamenlijk geheel te smeden. In het familiestatuut, een essentieel document in de groeiende familieonderneming wordt uiteengezet welke waarde zo’n statuut kan hebben voor de samenwerking, welke onderwerpen daarin aan de orde komen, maar ook de wijze waarop een statuut tot stand komt.
  2. DE SPANNING TUSSEN ONDERNEMEN EN MANAGEN
    De belangrijkste kracht van het familiebedrijf is, bijna zonder uitzondering, gelegen in het ondernemerschap.
    Dat gaat niet altijd samen met efficiënt en effectief management.
    Zoals een zeer succesvolle cliënt van ons eens aangaf:

    “Ik vind ondernemen heel leuk, maar ik heb een hekel aan managen”.

    Onze ervaring is dat veel directeuren-aandeelhouders in familieondernemingen zich herkennen in deze uitspraak. Zij kunnen met veel passie praten over hun ondernemerssuccessen, maar zij zullen in het algemeen niet warm lopen voor het managen van de dagelijkse routines.

    De “waan van de dag” belemmert hen echter vaak om hun tijd te blijven besteden aan datgene waar zij hun successen mee hebben behaald. Wij zien nog te vaak dat ondernemers moeite hebben om te erkennen dat zij, bij overdracht van een aantal managementtaken aan medewerkers buiten de familie, zelf veel beter zouden functioneren. Bij velen bestaat de angst dat men dan “de onderneming kwijt is”, het niet meer voor het zeggen heeft, of gehinderd zal worden in creatief en slagvaardig ondernemerschap.

    Zelfs een beperkte overdracht van taken zal echter vaak al leiden tot een aanzienlijke verbetering van de productiviteit van de ondernemer en dus van de winstgevendheid Maar ook, en dat is voor de meesten zeker zo belangrijk, tot het terugkeren van plezier in het werk.

    Dezelfde ondernemer die wij zojuist citeerden antwoordde op de vraag :

    “Wat zou er gebeuren als alle processen in de onderneming op orde waren en de personeelsbezetting helemaal naar wens is?”,

    “Dan zou ik binnen een jaar de omzet kunnen verdubbelen”.

    Wij besloten toen om, samen met de ondernemer, alles wat die ontwikkeling in de weg kon staan te inventariseren en om alle acties uit te voeren om die groei mogelijk te maken. Dat betekende onder meer: Het invoeren van een aantal processen en routines, het beschrijven van de verantwoordelijkheden van de medewerkers en het periodiek evalueren van de prestaties van de medewerkers. Omdat, zoals gezegd, managen niet zijn primaire passie was, hebben wij een deel van de hiermee gemoeide werkzaamheden van hem overgenomen. Toen de veranderingen waren doorgevoerd kon de onderneming met een beperkte inspanning van zijn kant worden aangestuurd.

    Doel van de advisering en begeleiding door Quantum Advies van ondernemers in familieondernemingen is, om hen weer terug te brengen bij hun oorspronkelijke enthousiasme en hen in staat te stellen zoveel mogelijk tijd te besteden aan het ondernemerschap.

    Dat was hun primaire motivatie en daarmee zijn zij succesvol geworden. Het is voor ondernemer en onderneming het beste wanneer dat wordt vastgehouden.

    Voor een diepere analyse van de oorzaken van het op de achtergrond raken van het ondernemerschap zie Meer ondernemen, minder managen.

  3. BEPERKTE FINANCIERINGSMOGELIJKHEDEN; GROEI OF STAGNATIE?
    De financieringsmarkt is na de kredietcrisis ingrijpend gewijzigd.Banken zijn, vanwege de relatief hoge kosten daarvan, minder geïnteresseerd in kleinere kredieten. Daarnaast verloopt het aanvraagproces voor het MKB steeds vaker geheel geautomatiseerd. Dat leidt tot minder maatwerk en, als er teveel afwijkingen zijn van het “ideaalplaatje” sneller tot afwijzingen. Weliswaar zijn er steeds meer alternatieve financieringsvormen, maar de kosten daarvan liggen (soms ver) boven die van bancaire financiering.Veel ondernemers kunnen, als gevolg van de vele voorwaarden die aan kredietaanvragen worden gesteld en als gevolg van het grote aantal aanbieders, moeilijk zonder begeleiding de optimale keuze maken.Die begeleiding kan Quantum Advies bieden in samenwerking met Finance Partners
    Met een gezamenlijke ervaring van meer dan 100 jaar verzorgen wij ondernemings financieringen voor het MKB. Daarbij beschikken wij over een netwerk van enkele honderden contactpersonen bij meer dan 70 financiële instellingen. De kennis van de eisen die financiers stellen aan aanvragen (en die kunnen sterk uiteenlopen!) leidt bijna altijd tot meer keuzemogelijkheden en betere condities.
  4. DE FAMILIERELATIES EN “RELATIONELE INTELLIGENTIE”.
    In hun boek“Getting along in family business” presenteren Edwin en Colette Hoover een methode om te meten in hoeverre in een onderneming, zoals zij dit noemen, “Relationele intelligentie” aanwezig is. Relationele intelligentie is, zo stellen zij, een basisvoorwaarde voor succes op lange termijn. Wat is dat, relationele intelligentie? Zij omschrijven dit (vrij vertaald) als volgt:

    RELATIONELE INTELLIGENTIE (RI) IS DE WIL, DE KENNIS EN DE VAARDIGHEID VAN EEN SPECIFIEKE GROEP MENSEN OM OP EEN SUCCESVOLLE, PRODUCTIEVE WIJZE DE GEZAMENLIJKE DOELEN TE REALISEREN.

    Met andere woorden: In hoeverre zijn, in het geval van een familieonderneming, de leden van de familie, zowel afzonderlijk als in de groep, in staat om gezamenlijk doelen te formuleren en te realiseren?

    Iedereen die ervaring heeft met het werken in een familieonderneming, hetzij als direct betrokkene, hetzij als medewerker of adviseur, zal erkennen dat het succes van de onderneming gedragen wordt door de kwaliteit van de onderlinge verhoudingen.

    • In hoeverre zijn de familieleden in staat om daadwerkelijk als een eenheid op te treden?
    • In hoeverre zijn zij in staat om meningsverschillen uit te spreken en om tot gemeenschappelijk gedragen keuzes te komen?
    • In hoeverre is er transparantie over de eisen die gesteld worden aan familieleden en in hoeverre wordt vastgehouden aan de naleving van die afspraken?

    Dat alles wordt bepaald door het al dan niet aanwezig zijn van RI. Er zijn vele voorbeelden te geven van ondernemingen waarin het daaraan ontbrak.

    Maar er zijn ook vele voorbeelden van ondernemingen waarin generatie op generatie de familieverhoudingen in goede harmonie worden gehouden met de ondernemingsbelangen. Dat vereist dus, onder meer, een hoge RI. En dat vereist een actief management van de individuele en de groepskwaliteiten op dit terrein.